Odmienne ujecie funkcji motywacji ...

Odmienne ujecie funkcji motywacji oraz kontroli w organizacji wirtualnej, Zarządzanie zasobami ludzkimi2, ...

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
M
ANAGEMENT
F
ORUM
2020:
N
OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
Ą
DZANIA STRATEGICZNEGO
Joanna śukowska – Budka
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem
Akademia Ekonomiczna w Katowicach
Odmienne uj
ę
cie funkcji motywacji oraz kontroli w organizacji wirtualnej
Boom
post
ę
powy,
dynamiczny
rozwój,
permanentne
zmiany,
błyskawicznie
przebiegaj
ą
cy proces informatyzacji spowodowały, i
Ŝ
zacz
ę
ły wyłania
ć
si
ę
innowacyjne
formy organizacyjne, odmienne struktury, jak i zmodyfikowane społeczno
ś
ci. Społeczno
ść
wirtualna oraz poł
ą
czona z ni
ą
organizacja wirtualna, to jedna z istotniejszych form
wykreowanych w wyniku gwałtownie przebiegaj
ą
cej ewolucji.
Wirtualna społeczno
ść
, postrzegana w literaturze przedmiotu, tak
Ŝ
e jako wirtualna
wspólnota, wirtualna populacja, społeczno
ść
on – line, zgodnie z pogl
ą
dami Wellmana
traktowana jest jako sie
ć
interpersonalnych powi
ą
za
ń
, zmierzaj
ą
cych do wzajemnego
wsparcia, nawi
ą
zywania towarzyskich relacji, przepływu informacji, a tak
Ŝ
e kształtowania
poczucia przynale
Ŝ
no
ś
ci i społecznej to
Ŝ
samo
ś
ci uczestników. Istotnym zjawiskiem s
ą
przenikaj
ą
ce si
ę
granice, wysoka dywersyfikacja interakcji, jak i spłaszczone struktury
hierarchiczne.
Nieco odmiennie wirtualn
ą
społeczno
ść
definiuje Kim, analizuj
ą
c j
ą
w dualny sposób,
po pierwsze przez pryzmat grupy jednostek zmierzaj
ą
cych dla osi
ą
gni
ę
cia wspólnego celu,
zmierzaj
ą
cych ponadto do wzajemnej i stałej wymiany do
ś
wiadcze
ń
, poznawania si
ę
i
integrowania. Ich potrzeby natomiast traktowane s
ą
jako mechanizmy zło
Ŝ
one z komunikacji
oraz to
Ŝ
samo
ś
ci
1
.
W przypadku wirtualnych populacji mamy do czynienia ze zmodyfikowan
ą
form
ą
komunikacji. Uczestnicy wchodz
ą
we wzajemne relacje dzi
ę
ki zdalnemu przesyłowi,
najcz
ęś
ciej przekazuj
ą
c tre
ś
ci w formie pisanej. W niektórych przypadkach wyst
ę
puje tak
Ŝ
e
zdalna komunikacja ustna, jednak
Ŝ
e jedynie sporadycznie wyst
ę
puje bezpo
ś
rednio fizyczna
komunikacja. Brak owej blisko
ś
ci powoduje, i
Ŝ
przekaz zubo
Ŝ
ony o bogactwo mowy ciała,
spada o 70%, st
ą
d tak istotnym jawi si
ę
precyzyjny, dokładny, przejrzysty i zrozumiały j
ę
zyk.
1
1
 M
ANAGEMENT
F
ORUM
2020:
N
OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
Ą
DZANIA STRATEGICZNEGO
Wszelkie niedomówienia, niejasno
ś
ci mog
ą
w zwi
ą
zku z tym stanowi
ć
ź
ródło powa
Ŝ
nego
konfliktu.
Cech
ą
charakterystyczn
ą
wirtualnych społeczno
ś
ci, jak i powi
ą
zanych z nimi
organizacji wirtualnych jest oparcie o wysokowykwalifikowany zespół zadaniowy, obdarzony
cz
ę
sto unikalnymi, komplementarnymi umiej
ę
tno
ś
ciami, dzi
ę
ki kompilacji, których tworzy
si
ę
warto
ść
dodana, wzbogacaj
ą
ca przewag
ę
konkurencyjn
ą
przedsi
ę
biorstwa.
Zazwyczaj społeczno
ś
ci w bardzo swobodny sposób rz
ą
dz
ą
si
ę
własnymi prawami,
znacz
ą
co ograniczaj
ą
c ingerencj
ę
przedstawicieli szczebli hierarchicznych. Z tego te
Ŝ
wzgl
ę
du,
w
organizacjach
wirtualnych
znacz
ą
co
odmiennie
prezentuj
ą
si
ę
funkcje
zarz
ą
dzania zwi
ą
zane z motywacj
ą
oraz kontrol
ą
.
W tym miejscu warto zwróci
ć
uwag
ę
na charakterystyk
ę
organizacji wirtualnej, która
zarysuje genez
ę
i przyczyny, dla których tradycyjne podej
ś
cie do funkcji zarz
ą
dzania stan
ą
si
ę
nieskuteczne. Przede wszystkim organizacja wirtualna posiada specyficzn
ą
struktur
ę
.
Ko
ź
mi
ń
ski przykładowo nazywa j
ą
meduzowat
ą
. Martenowska ujmuj
ę
j
ą
trzywymiarowo.
Jeden wymiar to procesy w ramach, których miesz
ą
si
ę
innowacje, JIT, zarz
ą
dzanie
całkowitymi kosztami, technologia, stałe ulepszanie oraz architektura przedsi
ę
biorstwa. Drugi
wymiar obejmuje ludzi z projektami organizacji, restrukturyzacj
ą
, partnerstwem, kultur
ą
,
edukacj
ą
i szkoleniami. Ostatni wymiar obejmuje technologi
ę
, na któr
ą
składaj
ą
si
ę
komputeryzacja i telekomunikacja, materiały naukowe, systemy wspomagania decyzji,
oprogramowanie, sztuczna inteligencja, automatyka i robotyka, zarz
ą
dzanie informacj
ą
oraz
zintegrowane systemy zarz
ą
dzania
2
.
Organizacja wirtualna ma struktur
ę
lu
ź
n
ą
, charakteryzuje si
ę
du
Ŝ
ym rozproszeniem,
jest zmienna, nieprzejrzysta, jej elementy cz
ę
sto wchodz
ą
w nietrwałe relacje, z tego te
Ŝ
wzgl
ę
du nazywana jest amorficzn
ą
. Opiera si
ę
głównie na kompetencjach, specyficznych,
kluczowych umiej
ę
tno
ś
ciach, do
ś
wiadczeniu i wiedzy swych podmiotów. Zanika tu
tradycyjna hierarchia, jak równie
Ŝ
podział władzy. Elementy obdarzone s
ą
bardzo wysokim
stopniem swobody, indywidualno
ś
ci, niezale
Ŝ
no
ś
ci, autonomii, jak i własnej
odpowiedzialno
ś
ci za ka
Ŝ
dy ruch. Nast
ę
puje tu zanik centralizacji na korzy
ść
rozbudowanych
systemów i sieci komunikacji
3
. Zredukowana została tak
Ŝ
e integracja pionowa. Jeden
podmiot niemal
Ŝ
e w tym samym czasie mo
Ŝ
e by
ć
elementem kilku wspólnot, współpracowa
ć
2
M. Maternowska,
Architektura produkcyjna lat 90-tych: przedsi
ę
biorstwo wirtualne
,
www.logistyka.net.pl/cgi-bin/article.cgi?portal=logistyka&sid=2001/03/15/2040233 - 23k.
3
2
 M
ANAGEMENT
F
ORUM
2020:
N
OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
Ą
DZANIA STRATEGICZNEGO
nad ró
Ŝ
norakimi projektami, dla ró
Ŝ
norodnych organizacji. Nie wyst
ę
puj
ą
tu granice,
organizacja przyjmuje otwarty i przenikaj
ą
cy charakter
4
. Jest bardzo elastyczna, szybko,
sprawnie dostosowuje si
ę
do szans i wyzwa
ń
otoczenia.
Relacje mi
ę
dzy podmiotami maj
ą
charakter partnerski opieraj
ą
cy si
ę
o zasad
ę
win -
win. Wyst
ę
puje tu heterarchiczno
ść
b
ę
d
ą
c
ą
alternatyw
ą
zarówno dla porz
ą
dku, jak i dla
chaosu
5
.
Nieoceniona zalet
ą
wirtualnych społeczno
ś
ci jest bardzo autentyczna, nie obci
ąŜ
ona
subiektywizmem, informacja przesycona merytoryczno – praktyczn
ą
wag
ą
. Ów zaleta to
niepodwa
Ŝ
alnie motywacyjny czynnik zespołu. Ponadto wyst
ę
puje tu partycypacja w
podejmowaniu decyzji, wypracowywaniu stanowisk, kompromisów, strategii, nowatorskich
rozwi
ą
za
ń
. Innym elementem wspomagaj
ą
cym motywacj
ę
zespołu jest aktualny i czynny
dost
ę
p do informacji, ich weryfikacja nast
ę
puje na bie
Ŝą
co.
Jednym z zasadniczych elementów wirtualnej wspólnoty jest poło
Ŝ
enie znacz
ą
cej wagi
na kwesti
ę
etyki oraz zaufania. Odwołuj
ą
c si
ę
do kwestii etyki, w cyberprzestrzeni wi
ąŜ
e si
ę
ona
z
trosk
ą
o
indywidualizm
oraz
najwy
Ŝ
sze
bezpiecze
ń
stwo sieci
internetowej.
Jakiekolwiek naruszenie tych zmiennych powoduje zachwianie motywacji, granicz
ą
ce z
frustracj
ą
, szeregiem obaw, obni
Ŝ
eniem zaufania, a co za tym idzie spadkiem efektywno
ś
ci
zespołu.
W przypadku naruszenia zaufania, przez któregokolwiek z uczestników wirtualnego
przedsi
ę
biorstwa,
zespół
podejmuje
radykalne
działania,
jakimi
s
ą
wykluczenie
i
odseparowanie jednostki, która zawiodła od całego zespołu
6
.
W organizacji wirtualnej elementy społeczno
ś
ci wirtualnej wzajemnie si
ę
wspieraj
ą
,
wchodz
ą
w zdalne interakcje towarzyskie, zdaj
ą
si
ę
na transfer informacji, kreowanie
poczucia przynale
Ŝ
no
ś
ci oraz społecznej to
Ŝ
samo
ś
ci jej podmiotów.
7
Z uwagi na fakt, i
Ŝ
ka
Ŝ
dy pracuje indywidualnie, samodzielnie, bez osobistego kontaktu z innymi członkami
zespołu organizacji wirtualnej, mog
ą
wyst
ę
powa
ć
wspominane wcze
ś
niej trudno
ś
ci z
motywacj
ą
i kontrol
ą
. Jednostki organizacji wirtualnej cz
ę
sto napotykaj
ą
problem jakim jest
poczucie alienacji, wyobcowania, niezrozumienia. Jednostki wchodz
ą
ce w skład wirtualnych
4
B. Nogalski, J. Apanowicz, R. Rutka, A.Czermi
ń
ski, M. Czerska,
Zarz
ą
dzanie organizacjami
, Dom
Organizatora, Toru
ń
2002
5
P. Płoszajski,
Organizacja wirtualna: przera
Ŝ
ony kameleon
, SGH
www2.sgh.waw.pl/.../ktz/ktz/zajecia/materialy/ tresc/pliki/prof._Ploszajski_-_Organizacja_przyszlosci.pdf
6
M. Czuba,
Jak budowa
ć
społeczno
ść
wirtualn
ą
w: Biznes Club 2003 na podstawie
7
3
 M
ANAGEMENT
F
ORUM
2020:
N
OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
Ą
DZANIA STRATEGICZNEGO
zespołów charakteryzuj
ą
si
ę
determinacj
ą
w działaniu, samodzielno
ś
ci
ą
, zaanga
Ŝ
owaniem,
samomotywacj
ą
, wysok
ą
ś
wiadomo
ś
ci
ą
istoty zadania, dyscyplin
ą
. S
ą
to ludzie o du
Ŝ
ej
wiedzy, pragn
ą
cy nieustannie zabiega
ć
o jej zwi
ę
kszanie, obdarzeni specjalistycznymi
kompetencjami, umiej
ę
tno
ś
ciami i do
ś
wiadczeniem
8
.
Nawi
ą
zuj
ą
c do elementów tworz
ą
cych organizacj
ę
wirtualn
ą
, czyli członków
społeczno
ś
ci wirtualnej, nale
Ŝ
y podkre
ś
li
ć
, i
Ŝ
indywidualni członkowie organizacji wirtualnej,
aczkolwiek zagro
Ŝ
eni negatywnymi skutkami samodzielnej, fizycznie odizolowanej pracy,
napotykaj
ą
tak
Ŝ
e na liczne pozytywy takiego rozwi
ą
zania. To wła
ś
nie one zwi
ę
kszaj
ą
ich
motywacj
ę
do pracy. Kontaktuj
ą
c si
ę
z wirtualnymi współpracownikami kreuj
ą
poczucie
przynale
Ŝ
no
ś
ci do zespołu wpływaj
ą
c na wzajemne zrozumienie. W tej roli odnajd
ą
si
ę
doskonale osoby bardziej nie
ś
miałe, nie posiadaj
ą
ce umiej
ę
tno
ś
ci bezpo
ś
redniego wyra
Ŝ
ania
my
ś
li, obawiaj
ą
ce si
ę
własnego zdania czy te
Ŝ
z trudno
ś
ci
ą
przyjmuj
ą
ce krytyk
ę
, z któr
ą
nast
ę
pnie nie wiedz
ą
jak sobie poradzi
ć
. Zza ciekłokrystalicznego ekranu mog
ą
pozostawi
ć
sw
ą
anonimowo
ść
czy niezale
Ŝ
no
ść
, uzyskuj
ą
c tym samym poczucie bezpiecze
ń
stwa.
Koordynacja pracy takich jednostek wymaga indywidualnego, odmiennego podej
ś
cia do
tematyki kontroli i motywacji. Zrozumienie owych charakterologicznych obrazów jest
znacznym ułatwieniem w skutecznym i efektywnym wypełnianiu wspomnianych funkcji.
Perechuda uwa
Ŝ
a, i
Ŝ
jednostki organizacji wirtualnej posiadaj
ą
cechy samomotywacji,
samoorganizacji, samokierowania, samonawigowania oraz samosterowania.
9
Jak
dowodz
ą
badania
Skar
Ŝ
y
ń
skiej
i
Henne
jednostki
pracuj
ą
ce
wirtualnie
zdecydowanie lepiej radz
ą
sobie z sytuacjami konfliktowymi, a tak
Ŝ
e komunikacj
ą
, ani
Ŝ
eli ma
to miejsce w tradycyjnie działaj
ą
cym przedsi
ę
biorstwie. Podobnie, posiadaj
ą
wy
Ŝ
szy kapitał
społeczny, satysfakcj
ę
z pracy, jak i dobrostan
10
. Tak wi
ę
c cz
ęś
ciowo zostaje zniwelowany,
podnoszony przez wielu, problem wyobcowania jednostek. Naturalnie trzeba wzi
ąć
pod
uwag
ę
, i
Ŝ
istnieje znaczna liczba jednostek otwartych, społecznych, dla których istotne
znaczenie maj
ą
kontakty osobiste. W tym przypadku motywacyjnym aspektem b
ę
d
ą
okazjonalne spotkania integracyjne, przynajmniej w niewielkich grupach osobowych.
Omawiaj
ą
c zagadnienie motywacji nale
Ŝ
y przedstawi
ć
czynniki motywacyjne istotne
w tradycyjnej organizacji. Opieraj
ą
c si
ę
na badaniach przeprowadzonych przez Ameryka
ń
skie
Stowarzyszenie Zarz
ą
dzania Kadrami (Society for Human Resources Management) i
8
W. Szymanowski, R. Perkowski,
Charakterystyka przedsi
ę
biorstwa wirtualnego i sfery jego zastosowa
ń
,
9
Zarz
ą
dzanie przedsi
ę
biorstwem przyszło
ś
ci
, red. Perechuda K., Placet, Warszawa 2000
10
K. Skar
Ŝ
y
ń
ska, K. Henne,
Szcz
ęś
cie online
w: Charaktery, sierpie
ń
2005
4
 M
ANAGEMENT
F
ORUM
2020:
N
OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
Ą
DZANIA STRATEGICZNEGO
USATODAY.com publikowanych w Gazecie Prawnej do najwa
Ŝ
niejszych czynników
motywacyjnych pracownicy zaliczyli stabilno
ść
zatrudnienia,
ś
wiadczenia pozapłacowe,
komunikacj
ę
mi
ę
dzy pracownikami a zarz
ą
dem, elastyczno
ść
w godzeniu spraw zawodowych
z rodzinnymi, gratyfikacj
ę
oraz mo
Ŝ
liwo
ść
awansu.
11
Funkcja motywacyjna w organizacji wirtualnej przejawia si
ę
mi
ę
dzy innymi zach
ę
t
ą
do
wzajemnej
komunikacji,
organizowania
wideokonferencji,
dzi
ę
ki
którym
współpracownicy b
ę
d
ą
mogli si
ę
pozna
ć
, nast
ą
pi tu pewna integracja. Ponadto stała wymiana
do
ś
wiadcze
ń
, pomysłów, wzajemne dzielenie si
ę
wiedz
ą
w
ś
ród podmiotów wirtualnej
organizacji stanowi równie
Ŝ
czynnik motywuj
ą
cy. Z uwagi na fakt, i
Ŝ
komunikacja mi
ę
dzy
nimi polega cz
ę
sto na wymianie danych, wizji, strategii, koncepcji, schematów, faktów,
pogl
ą
dów, plotek, gestów, sugestii, wskazówek, aluzji, elementem zach
ę
caj
ą
cym do pracy
jest tak
Ŝ
e stale ulepszana technologia, ponadto szybkie niwelowanie bł
ę
dów w transferze,
spowolnie
ń
, w
ą
skich gardeł, powoduje, i
Ŝ
ludzie ch
ę
tniej pracuj
ą
.
12
Warto wspomnie
ć
tak
Ŝ
e, i
Ŝ
w zwi
ą
zku z tym,
Ŝ
e w organizacji wirtualnej wyst
ę
puje
stały proces eksperymentowania oraz uczenia si
ę
, w kontek
ś
cie zarz
ą
dzania organizacj
ą
oraz
motywacji, kładzie si
ę
nacisk na zach
ę
canie do pozyskiwania wiedzy oraz do
ś
wiadcze
ń
.
Ponadto promuje si
ę
głoszenie konstruktywnej krytyki, a tak
Ŝ
e akceptowanie bł
ę
dów
b
ę
d
ą
cych wynikiem eksperymentalnego podej
ś
cia do realizowanego zadania. Istotn
ą
staje si
ę
tak
Ŝ
e rola klienta, który wyst
ę
puje w całym procesie jako bardzo wa
Ŝ
ne ogniwo
przyczyniaj
ą
ce si
ę
do eskalacji wiedzy poprzez wyra
Ŝ
ane opinie, komentarze.
13
W organizacji wirtualnej tradycyjna weryfikacja, jak
ą
jest pozbawiona zaufania
kontrola, nie spełnia zupełnie swego zadania. Nacisk poło
Ŝ
ony jest na osobiste wzmocnienie
wykonawcy, jak i na jego samokontrol
ę
. Organizacja wirtualna wymaga od swych
współpracowników podejmowania samodzielnych decyzji, os
ą
dów niezb
ę
dnych do
prawidłowego działania w specyficznych sytuacjach. Zwi
ę
kszona zostaje ich
odpowiedzialno
ść
oraz
ś
wiadomo
ść
tej
Ŝ
e odpowiedzialno
ś
ci. Kontrola nie wynika ju
Ŝ
z
hierarchicznego układu. Pracownik rozlicza si
ę
sam przed sob
ą
, jak równie
Ŝ
weryfikuje go
wirtualny zespół, do którego nale
Ŝ
y. Naturalnie istniej
ą
technologiczne rozwi
ą
zania,
umo
Ŝ
liwiaj
ą
ce nieustanne
ś
ledzenie działa
ń
pracownika, jednak
Ŝ
e działanie to obni
Ŝ
a
wydajno
ść
pracowników, jak równie
Ŝ
wywołuje zb
ę
dny, bezpodstawny stres, podwa
Ŝ
aj
ą
c
11
12
Y. Malhotra, Training & Development Magazine, Virtual Corporations, Human Issues & Information
13
N. Piccini,
Creare Comunità di Apprendimento a supporto di cambiamento e innovazione
, www.e-
conomy.it/risorse/e-Organization/ e-organization1.htm
5
  [ Pobierz całość w formacie PDF ]

zanotowane.pl

doc.pisz.pl

pdf.pisz.pl

happyhour.opx.pl